Die Ökonomie der Pause

Mails beantworten um 21:40 Uhr wirkt fleißig, kostet aber am nächsten Tag Konzentration. Wir schauen auf die Forschung zu Aufmerksamkeit und Kreativität, auf ein Experiment bei der Boston Consulting Group und darauf, was planbare Leerzeiten unterm Strich bringen.

Es ist 21:40 Uhr. Das Handy vibriert auf dem Sofa, eine Mail vom Kunden, nicht dringend. Du antwortest trotzdem, zwei kurze Zeilen. Es fühlt sich fleißig an.

Schnelle Erreichbarkeit gilt in vielen Teams als Zeichen von Einsatz. Wer sofort antwortet, wirkt verlässlich. Was dabei untergeht: Jede dieser kurzen Antworten hat einen Preis. Den zahlt das Unternehmen unbemerkt am nächsten Vormittag schon. Konzentration, die fehlt. Ideen, die nicht kommen.

Im folgenden Artikel schauen wir auf die Forschung zu Aufmerksamkeit und Kreativität, darauf warum geplante Leerzeiten mehr bringen als sie kosten.
Wie du deine eigene Mittagspause gestaltest, steht in unserem Beitrag How to take meaningful and relaxing breaks. Hier geht es um die Frage dahinter: Was ist eine Pause wert?

Was Dauererreichbarkeit kostet

Wer zwischen Aufgaben hin und her springt, nimmt einen Teil der Aufmerksamkeit mit. Die Organisationsforscherin Sophie Leroy hat dafür 2009 einen Begriff geprägt: Attention Residue. Aufmerksamkeitsreste. In ihren Experimenten blieben die Gedanken der Teilnehmenden oft noch bei der vorigen Aufgabe hängen; die Leistung bei der nächsten litt darunter.

Im Büroalltag sieht das so aus. Du sitzt an einem Konzept. Ein Ping kommt rein, du antwortest. Danach bist du zurück im Konzept, aber ein Teil von dir ist noch bei der Mail. Dutzendfach am Tag. Solche Wechselkosten misst die Kognitionspsychologie schon lange. Jeder Wechsel braucht Zeit, bis das Gehirn wieder voll bei der neuen Aufgabe ist. Einzeln fällt das kaum auf. Über einen Arbeitstag summiert es sich. Am Ende waren alle beschäftigt. Trotzdem ist wenig fertig.

Was im Kopf passiert, wenn nichts passiert

Lange galt das Gehirn in Ruhe als abgeschaltet. 2001 zeigte der Neurologe Marcus Raichle mit seinem Team, dass bestimmte Hirnregionen gerade dann aktiv werden, wenn wir uns keiner Aufgabe von außen widmen. Dieses Netzwerk heißt heute Default Mode Network.

Was das Netzwerk leistet, hat die Bildungsforscherin Mary Helen Immordino-Yang 2012 zusammengetragen. Es hilft, Erlebtes einzuordnen. Erinnerungen zu festigen. Zusammenhänge herzustellen. Ihr Fazit steckt schon im Titel ihrer Arbeit: "Rest Is Not Idleness" -> Ruhe heißt nicht, untätig sein.

Wer den Kopf permanent nach außen richtet, nimmt diesen Verarbeitungsprozessen im Gehirn die notwendige Zeit.

Für Unternehmen wird das beim Thema Ideen interessant. Die Psychologen Ut Na Sio und Thomas Ormerod haben 2009 in einer Metaanalyse viele Studien zum sogenannten Inkubationseffekt ausgewertet. Legt man ein Problem zur Seite und kommt später zurück, löst man es im Schnitt besser. Am stärksten war der Effekt bei Aufgaben, die viele Lösungen zulassen. Genau dort also, wo Kreativität gefragt ist. Er fiel kleiner aus, wenn die Pause mit Arbeitsangelegenheiten gefüllt war. 

Planbare Leerzeit im Team: das BCG-Experiment

Wie sieht das in einer Branche aus, in der Erreichbarkeit zum Geschäftsmodell gehört? Die Harvard-Professorin Leslie Perlow hat das über mehrere Jahre bei der Unternehmensberatung Boston Consulting Group untersucht. Ausgangslage aus ihrer Befragung von rund 1.000 Fachkräften: 94 Prozent arbeiteten 50 Stunden pro Woche oder mehr, dazu kamen 20 bis 25 Stunden, in denen sie außerhalb des Büros Nachrichten im Blick behielten.

Dann veränderten sie die Arbeitsbedingungen in einem kleinen, aber wesentlichen Punkt. Ein Team bekam pro Person einen freien Tag pro Woche. Ein anderes einen freien Abend ab 18 Uhr; komplett offline, ohne Mails. Festgelegt zu Projektbeginn, verbindlich für alle im Team.

Nach fünf Monaten bewerteten die Teams mit planbarer Auszeit ihre Arbeit besser als vergleichbare Teams. Das galt für Zufriedenheit, Lernen, offene Kommunikation. Und es galt für den Punkt, der in einer Beratung zählt: den Wert, den sie für ihre Kunden schaffen. Laut Perlow lag das auch daran, dass die Teams vorher absprechen mussten, wer wann für wen einspringt. Die Arbeit wurde besser geplant; das Wissen lag nicht mehr bei einer einzigen Person.

Eine Einschränkung gibt es. Das Ganze ist eine Feldstudie in einer einzigen Firma, ohne zufällig verteilte Vergleichsgruppen. Interessant ist sie trotzdem, weil sie genau dort funktioniert hat, wo ständige Erreichbarkeit als gesetzt galt.

Die ROI-Rechnung

Eine Studie, die sagt "Pause bringt X Prozent ROI", gibt es nicht. Wer so eine Zahl verspricht, hat sie sich ausgedacht. Was es gibt, sind belegte Effekte; die lassen sich in die übliche Rechnung übersetzen. Was setze ich ein, was kommt zurück? Der Einsatz ist überschaubar. Ein paar Stunden pro Woche, in denen niemand antwortet. Dazu etwas Abstimmung im Team, wer wann erreichbar ist.

Auf der Ertragsseite stehen vier Posten:

Die Rechnung für dein Unternehmen machst du am Ende mit deinen eigenen Zahlen. Was kostet dich eine Kündigung? Wie viele Stunden gehen pro Woche in Abstimmung und Korrekturen? Schon kleine Verbesserungen bei diesen Posten wiegen ein paar Stunden Funkstille schnell auf.

Leerzeit braucht Raum

Planbare Pausen scheitern meistens am Kalender. Am Ort. Wer am Schreibtisch sitzt, auf dem der Bildschirm leuchtet, ist auch in der Pause halb erreichbar. Der Kopf braucht einen Ort, an dem er merkt: Jetzt ist gerade nichts zu tun.

Das fängt im Team an; feste Zeiten, in denen niemand eine Antwort erwartet, verabredet wie ein Meeting. Und es geht im Büro weiter, mit Flächen, die nicht nach Arbeit aussehen.

Am Ende geht es darum, was man misst. Antworten um 21:40 Uhr sehen nach Einsatz aus. Manche Idee, die am Donnerstag auf dem Tisch liegt, ist am Mittwochnachmittag entstanden. Genau dann, als zwei Stunden lang niemand etwas wollte oder Anforderungen stellte.